ساختار وزارت میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی

سازمان میراث فرهنگی، صنایع دستی و گردشگری که در سال 1385، با جدایی سازمان صنایع‌دستی از وزارت صنایع و معادن و الحاق آن به سازمان میراث فرهنگی و گردشگری آن زمان در سطح معاونت ریاست‌جمهوری فعالیت می‌کرد، از سال ۱۳۹۸ به‌طور رسمی به سطح وزارت ارتقاء یافت و سه حوزۀ بزرگ میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی با وظایف متفاوت از نگهداری و حفاظت آثار تاریخی، بناها و محوطه‌ها تا برنامه‌ریزی و توسعۀ گردشگری داخلی و خارجی، مجوزها و زیرساخت‌ها و حمایت از هنرمندان، صدور مجوزهای تولید و صادرات صنایع دستی و حفظ هنرهای سنتی را تحت پوشش قرار داد؛ جریانی که گرچه جریانی پیوسته است، اما حیطه‌ای وسطع و حتی در مواردی نامرتبط را دربرگرفته، که این خود عاملی مشکل‌ساز در ایفای نقش این وزارتخانه شد، و با انتصاب مدیران ناکارآمد، به جای پیشبرد مؤثر امور که می تواند منشاء نقش‌آفرینی مؤثر وزارتخانه در زمینه‌های مختلف جاری کشور باشد، به مجموعه‌ای بسیار ناسالم و فرورفته در بازیهای سیاسی و رقابتهای ناسالم تبدیل گردید.
مدیریت و نحوه انتصاب مدیران
در چنین مجموعه‌ای، مدیران قاعدتاً باید با توجه به تخصص در حوزه‌های میراث، گردشگری یا صنایع‌دستی انتخاب می‌شدند، اما در عمل، به‌دلیل رویکرد سیاسی در انتصابات، افراد غیرمتخصص و فاقد تجربۀ میدانی منصوب شدند و معیارهای انتخاب به جای تخصص، وابستگی سیاسی یا جناحی یا سفارشی گردید؛ فارغ از توجه به وظیفۀ اصیل وزارتخانه که هم‌افزایی میراث فرهنگی و صنایع دستی، و ایجاد بستری برمبنای این دو برای رونق گردشگری، و رساندن این موضوع به موضع نقش‌آفرینی مؤثر در روحیه‌افزایی اهالی جامعه و حتی مسیرهای مدیریت اقتصاد و آموزش کشور است؛ واقعیتی که جابجایی‌های متعدد مانع از تداوم سیاست‌های منجر به آن گردید و نتیجۀ این رویکرد بی‌ثباتی مدیریتی، ناهماهنگی میان استان‌ها و پروژه‌های فراوان ناتمام یا نیمه‌تمام، و روز به روز دوری هرچه بیشتر از اهداف و آمال ترسیم شدۀ وزارتخانه گردید.
برنامه‌ها و دلایل عدم پیشرفت
وزارتخانه از زمان شکل‌گیری اهداف و برنامه‌هایی کلان همچون توسعۀ مناطق نمونه گردشگری در استان‌ها، دیجیتالی‌سازی میراث و آثار برای ارائۀ هرچه بهتر و در ابعاد و اندازه های مختلف، تقویت صادرات صنایع‌دستی به عنوان وجهی کلان از وجوه صادرات باتوجه به سبک و ساختار منحصر به فرد آنها در سطح جهان و هواخواهان بسیار زیادشان در جای‌جای عالم، که البته با ندانم بکاری مدیران و نیز عدم همکاری وزات امور خارجه، نه تنها روند رو به پیشرفت نداشت، که حتی در جریان برعکس قرارگرفت؛ همچنین در این زمینه، می توان به تسهیل جذب سرمایه‌گذاران داخلی و خارجی اشاره کرد، که البته در هردومورد، وزارتخانه به دلیل گرایش مدیران خرد و کلان به رویکرد عدم شفافیت پیشبرد امور، رونق چندانی نداشت؛ و کلاً همه یا بخش زیادی از این برنامه‌ها در مرحلۀ شعار باقی ماند.
البته جدای از دلایلی که ذکر آنها رفت، می‌توان به دلایل اصلی عدم پیشرفت برنامه‌ها در قالب نبود نظام ارزیابی عملکرد شفاف، فقدان هماهنگی بین سه حوزه داخلی وزارتخانه (میراث، گردشگری، صنایع‌دستی)، بودجۀ ناکافی و پراکندگی منابع، ادارات استانی بدون اختیار کافی و با نیروی انسانی محدود و عدم جذب سرمایه‌گذار خارجی به دلیل قوانین پیچیده و عدم تضمین بازگشت سرمایه اشاره نمود.
هدررفت سرمایه و امکانات
نمونه‌های بارز این نابسامانی در موضوع مدیریت کلان وزارتخانه را می‌توان در قالب مواردی چون طرح‌ها و پروژه‌های احیاء بناهای تاریخی که نیمه‌کاره رها شده‌اند، پیاده سازی هزینه‌های سنگین برای جشنواره‌ها و رویدادهای بدون بازده گردشگری واقعی و صرفاً با هدف نمودیابی مدیریتهای دوره‌ای، عدم استفاده صحیح از داده‌های آماری گردشگری برای تصمیم‌گیری و صدور بی‌رویۀ مجوزها برای مراکز اقامت بدون نظارت کیفی که منجر به نتیجۀ کاملاً عکس در رونق گردشگری در نواحی مختلف گردید، به گونه ای که اساساً چنین مکانهایی مورد اقبال قاطبۀ گردشگران قرارنگرفتند و به مرور از رونق هم افتادند.
اصولاً می‌توان گفت که این رویۀ مدیریتی و این چارچوب منجر به هدررفت بودجه‌های عمومی، آسیب به میراث تاریخی و فرهنگی و کاهش بهره‌وری ملی شده است، روندی که نشانگر مسیر کاملاً برعکس مسیر موردنظر برای نیل به اهداف کلان گردشگری و رونق آرایه‌های صنایع دستی و میراث فرهنگی کشور به عنوان نمادهای فرهنگی ایران اسلامی می‌باشد.
ناتوانی مدیریتی و بحران در تصمیم‌گیری
مدیرانی که از زمان پیش از ادغام و عمدتاً از این زمان وارد عرصه های تصمیم گیری و تصمیم سازی سازمان یا وزارتخانه گردیدند، از بدنه کارشناسی جدا بوده و هستند و درک دقیقی از مسائل فرهنگی و تاریخی نداشته و ندارند؛ چنین است که ضعف در مدیریت بحران‌ها مانند آسیب به بناهای تاریخی در زلزله‌ها یا سیلاب‌ها، کمبود برنامه‌های عملیاتی برای تربیت نیروهای متخصص و نگاه صرفاً تبلیغاتی به امر گردشگری بجای رونق و اعتلای زیرساخت واقعی (حمل‌ونقل، امکانات اقامتی، امنیت، آموزش) ویژگیهای نهادین مدیریتهای وزارتخانۀ اکنون و سازمان آن زمان بوده و هستند، و اساساً این وزارتخانۀ آکنده از ظرفیتهای کلان اثرگزاری در سراسر ویژگیهای مادّی و معنوی کشور را به وزارتخانه‌ای فروافتاده در گوشه‌ای تبدیل کردند که صرفاً نمود تبلیغی ظاهری و نابسامانی واقعی داشته و دارد.
جمع‌بندی و پیشنهاد اصلاح
باری، برای رهایی از چرخۀ ناکارآمدی محیط بر وزارتخانۀ میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی ایجاد نظام ارزیابی عملکرد مدیران بر اساس شاخص‌های اصیل مدیریتی نظیر رشد گردشگری، احیای بناها، جذب سرمایه، تقویت معاونت‌های پژوهشی و تصمیم‌گیری کارشناسی، شفاف‌سازی بودجه‌ها و پروژه‌ها در سامانه‌ای عمومی، تقویت آموزش‌های مؤثر تخصصی میراث و گردشگری برای مدیران جدید و حتی‌الامکان، تفکیک سیاسی از مدیریتی و الزام تخصص در انتصابات ضرورت‌هایی اند که سراسر وزارتخانه را دربرگرفته‌اند.